[Livre] « Les réseaux apprenants » : changer par conviction et par plaisir, c’est possible ?

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Co-création, évolution comportementale durable, compréhension commune du changement ; autant de mots qui résonnent à la lecture de l’ouvrage « Les réseaux apprenants », qui vient d’être publié aux Editions EYROLLES. Alors que le changement ou la transformation permanente sont si souvent source de peurs, de stress, de conflits, de désengagement, les réseaux apprenants seraient-ils une nouvelle piste à suivre pour les pilotes de transformation ?

Le livre, à la fois témoignage concret et manuel pratique, nous donne une première réponse, au fil de ses chapitres, et c’est un « OUI franc et massif ». Ce que l’on découvre d’abord, c’est la preuve par l’exemple de l’efficacité durable d’un réseau apprenant et des bénéfices que les collaborateurs impliqués, l’entreprise et les clients en retirent. L’efficacité d’abord : au cœur du réseau apprenant, les solutions sont trouvées par les acteurs qui vont les mettre en œuvre. Au jour du basculement sur le nouveau système, non seulement elles s’avèrent performantes mais en plus, elles sont déjà appropriées ! Les bénéfices ensuite : satisfaction des clients, accroissement de la coopération, de l’autonomie, qui entrainent naturellement plus de sentiment d’appartenance, de choix de s’impliquer, au final plus de qualité de vie au travail !

En bons praticiens, les auteurs présentent en seconde partie ce qu’est un réseau apprenant, vu de l’intérieur. On y découvre des pratiques nouvelles, comme le travail sur les écarts de point de vue, la gestion des désaccords, mais aussi des repères plus connus, comme l’exigence d’un sponsor, l’importance du facilitateur. Quant à la troisième partie, elle fourmille de bonnes pratiques.

Mais il faut aussi saluer la lucidité des auteurs : le OUI du début se teinte d’un certain nombre d’impératifs. Le réseau apprenant suppose, pour réussir, que plusieurs conditions soient réunies, qui sont loin d’être des évidences. En voici deux, majeures : la première est de « donner du temps au temps ». On est loin des « pour action » classiques : la constitution d’un réseau prend beaucoup de temps, la maturation de ses membres aussi, tout comme les étapes pour arriver à la décision sur les solutions et à leur mise en œuvre. La seconde condition est la capacité de la ligne hiérarchique à jouer un nouveau jeu sur un terrain inconnu, non balisé par un chef de projet (il n’y en n’a pas), des revues d’avancement devant une hiérarchie décisionnaire (il n’y en n’a pas non plus) : si le dirigeant reste le patron du réseau, il se positionne d’abord comme une ressource alliant bienveillance sur la forme et exigence sur le fond.

Entrer dans le cercle vertueux des entreprises apprenantes doit être une décision de Direction Générale, tant les réseaux apprenants font bouger les règles habituelles. Visiblement, ici, le jeu peut en valoir la chandelle !

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