« Développer la fierté des collaborateurs » – Pierre-Yves DEMOURES
30 avril 2014 Thierry Bourgeon
Ils l'ont fait, Moi, manager
Pierre-Yves Demoures est ingénieur de formation. Au cours de sa carrière menée dans plusieurs entreprises, il a alterné des fonctions opérationnelles et des fonctions de DRH. Il est actuellement Directeur des Ressources du pôle Banque et Services Financiers à l’international d’un groupe bancaire français, en charge de la Finance, de l’Informatique, de l’Organisation et des Opérations. Il s’occupe par ailleurs de deux foyers d’aide sociale, basés au Sénégal et qui forment des jeunes femmes déscolarisées à la couture, la cuisine, l’alphabétisation et… l’informatique. Témoignage.
Bonjour Pierre-Yves. Visiblement, la fierté vous tient à cœur.
Pour un collaborateur, je crois que c’est très important d’être fier de ce qu’il fait, de ce qu’il produit. Ça change tout d’être fier de son métier, de ses résultats, de ses efforts… Pour un manager aussi, beaucoup de choses changent quand il est fier du travail de son équipe. En France, on a du mal avec la fierté, on a vite tendance à voir ce qui ne va pas plutôt que ce qui a bien fonctionné et culturellement, le pessimisme est très présent.
Il y a aussi ce clivage très souvent établi entre les collaborateurs au contact des clients et les autres, ceux des services support, les gens de la DRH, de la DSI par exemple. Il n’est pas rare que ces derniers ressentent un manque de respect de leur travail qui les fait douter d’eux même.
Il y a quelques années, je dirigeais les Opérations d’une banque d’investissement. La direction s’appelait OPER. Avec mon équipe managériale, nous avions lancé une démarche pour changer le regard que nos collaborateurs portaient sur leur propre travail et sur l’importance de leur rôle dans la banque et que nous avions nommée l’OPER Pride. C’était profond, ce n’était pas qu’un gadget, ou un simple slogan.
Depuis, vous avez trouvé quatre questions…
Devenu DRH du réseau France, je cherchais comment insuffler dans les équipes de ce réseau l’énergie impressionnante que le Président déployait dans ses discours mais qui n’arrivait pas toujours en bas de la ligne managériale. Il fallait changer quelque chose de fondamental dans le management, ajouter à la focalisation sur les tableaux de bord un regard positif sur l’homme. Nous venions de changer le dispositif d’évaluation qui avait longuement été débattu avec les partenaires sociaux. Je voulais que ce regard positif se traduise aussi dans la façon d’appréhender cette évaluation. Alors, avec mon équipe RH, nous avons imaginé que chaque manager pourrait se poser quatre questions à propos de chacun de ses collaborateurs directs :
- Qu’est-ce-que ce collaborateur a réussi ?
- Quels points forts a-t-il mis en évidence ?
- Comment ces points forts peuvent-il être mis au service de l’équipe pour que ce collaborateur et elle soient encore plus performants ?
- Comment puis-je l’aider à le faire ?
Une nouvelle façon, positive, de voir le collaborateur et de s’engager avec lui… Le déploiement de cette nouvelle pratique est très largement engagé à ce jour. Pour l’ancrer encore plus fortement, nous avons accompagné sa mise en œuvre d’un « rite » supplémentaire. Il s’agit de demander aux managers n+1 de consacrer du temps à leurs collaborateurs-managers pour discuter en détail avec eux, lors de rendez vous trimestriels ou semestriels, de la façon dont ces derniers réalisent cet exercice.
Ainsi, ils mènent ensemble une véritable revue des équipes et des pratiques, dans une logique d’accompagnement valorisante. Le manager N+1 peut aussi s’assurer que la finalité de l’exercice est bien comprise. Avec du recul, je réalise que ces pratiques ont installé entre managers et collaborateurs des temps de contact différents, d’un nouveau genre, qui ont fait évoluer la culture.
Aujourd’hui, quel est le résultat sur la Qualité de Vie au Travail ?
D’abord, la mise en œuvre s’est avérée exigeante mais, au fond, assez aisée. Car l’exercice parle naturellement aux gens du Réseau ; il est bien adapté à leurs valeurs profondes de managers de terrain, proches du quotidien de leurs clients, de la vraie vie…. Nous avons eu des retours enthousiastes, des managers qui ont redécouvert leurs collaborateurs, qui les ont vus sous un autre jour.
Engager toute la ligne hiérarchique dans la démarche est aussi un gage de cohérence et c’est assez valorisant pour un manager opérationnel de savoir qu’à 2 ou 3 niveaux au dessus de lui, le management fait la même chose… Certes, cela ne règle pas tous les problèmes mais cela contribue à renforcer l’esprit d’équipe, la solidarité, et je l’espère vraiment, à simplifier et le dialogue et le respect réciproque. Tout ce qui s’est engagé autour de ces quatre petites questions toutes simples me rend très heureux, j’ai l’impression d’avoir contribué à améliorer la Qualité de Vie au Travail et c’est beaucoup ça, non ?
Merci à Pierre-Yves Demoures pour ce témoignage.
