Les risques psychosociaux peuvent provenir de nombreux aspects de la vie en entreprise. Burnout, dépression ou même suicide sont parmi les traductions de problèmes psychosociaux non résolus. Les risques psychosociaux sont encore aujourd’hui un concept mal compris par les entreprises, qui oublient que les méthodes de travail, l’organisation, agissent sur le bien-être et la santé mentale et physique du salarié. Pour nous parler de cette thémathique, nous avons contacté Philippe Douillet, chargé de mission à l’ANACT, chef de projet « Prévention des RPS » et auteur de « Prévenir les risques psychosociaux ».

L’expression « risques psychosociaux » est souvent assimilée au stress en entreprise, existe-t-il une définition plus précise ?

Il y n’a pas de définition académique, c’est un terme qui veut dépasser la seule notion de « stress ». Cela prend en compte, du côté des effets, les violences au travail, le harcèlement, le mal-être, diverses manifestations de tensions au travail. Du côté des causes, on veut mettre l’accent avec le terme « risques » sur le fait que cela renvoie en premier lieu à certaines conditions de travail qui créent des situations pathogènes, par opposition à une approche qui privilégierait la fragilité des individus.

L’Anact utilise la définition qui a été établie par le collège “Gollac”, un groupe d’experts sur la prévention et le suivi des risques psychosociaux en entreprise qui a rendu un rapport largement reconnu par la communauté scientifique en  2011. Les risques psychosociaux sont entendus comme risques pour la santé mentale, physique et sociale. Ce rapport souligne les facteurs organisationnels car ce sont bien les conditions d’emploi, de travail qui sont principalement à l’origine des risques.

Comment se traduisent ces risques psychosociaux dans l’entreprise ?

Les formes de mal-être au travail vont se traduire différemment selon les personnes : mal-être, dépression, problèmes physiques traduisant des problèmes de santé mentale (maux de dos, TMS…). Il y a des souvent signes qui concernent les relations entre les personnes : réduction des échanges, montée des conflits dans les équipes, avec le management, avec les clients. Malheureusement, il y a parfois des manifestations plus graves comme le suicide. On constate aussi souvent des formes de retrait, de désengagement au travail, des absences répétitives de courte durée, de 2 à 3 jours.

Quelles sont les causes de ces situations ?

Elles sont nombreuses et souvent combinées mais on peut insister sur quelques causes très fréquentes : situations de changement permanent dont on ne comprend pas le sens, modifications répétées d’organisation, de systèmes techniques et informatiques…  Cela produit beaucoup de perturbations dans les repères des personnes et des collectifs. On peut parler aussi de l’intensification du travail qui est un phénomène important avec, à la fois une plus grande quantité de travail pour des effectifs qui restent réduits, et une plus grande complexité des tâches à effectuer dans des temps toujours plus contraints. C’est sans compter aussi les nouvelles technologies (Internet, smartphones) qui contribuent à la multiplication d’informations à traiter mais aussi à faire déborder le temps de travail sur la vie personnelle.

C’est un cercle vicieux : plus on a de charges, moins on a de temps pour parler, échanger au travail, réguler les inévitables problèmes à résoudre dans le travail. Les difficultés relationnelles deviennent alors de plus en plus grandes au travail. C’est un facteur de mise à mal des collectifs, des groupes de travail, car qui dit manque de temps, dit manque de cohésion. Il y a aussi la perte de sens au travail quand l’entreprise est rachetée, s’il y a des changements de dirigeants fréquents, un développement de multiples consignes de différents ordres, des objectifs de production qui se cumulent, des objectifs qui deviennent incohérents et contradictoires. Un autre élément important, c’est la difficulté du management qui n’est plus là ou plus assez là, pour aider les salariés au quotidien, trop absorbés eux-mêmes par de multiples tâches qui les éloignent du travail réel de leurs équipes.

Comment détecter les symptômes rapidement ?

Il peut y avoir un certain nombre d’indicateurs formels ou informels significatifs de difficultés psychosociales. On a parlé de tentatives de suicide mais il y en a bien d’autres, moins graves heureusement. Les symptômes intermédiaires peuvent être détectés par le médecin du travail : des pleurs lors d’une visite médicale, des manifestations de douleur, de mal-être dans les paroles. L’absentéisme, une nouvelle fois, est un indicateur important. Une analyse fine de l’absentéisme permet de comprendre des choses. Il faut aussi observer la vie des collectifs : les conflits entre des équipes qui s’entendaient bien auparavant, les conflits entre équipe et managers. Et puis il y a des indicateurs du côté de la production : montée des défauts sur les produits, perte de qualité, conflits avec les clients…

Quelles sont les conséquences lorsqu’ils ne sont pas traités à temps ?

On parle souvent de tous les phénomènes de dépression et du suicide. Mais il y a aussi des conséquences de somatisation, de santé physique, de maux de dos liés à une mauvaise ambiance. Troubles musculo-squelettique, problèmes cardiaques : de nombreuses manifestations de mal-être ne sont pas répertoriées comme maladies professionnelles. Quand vous êtes en dépression, vous avez un arrêt de travail, rien de plus. D’où l’importance d’avoir des relations étroites avec le médecin du travail qui va donner des indications sur ces manifestations qui peuvent révéler un stress particulier.

Quelles pratiques peuvent réduire les risques ?

On doit tout d’abord être en veille permanente. Cela veut dire recueillir des infos, des « indicateurs d’ambiance ». Cela peut être fait par la direction ou par le service des ressources humaines en relation avec les autres acteurs intermédiaires dans l’entreprise. Il faut favoriser des lieux et temps d’expression réguliers sur les situations concrètes de travail : avec les cadres, le médecin du travail, les représentants du personnel et directement avec les salariés bien sûr, sur le terrain. Avoir aussi ce souci d’anticipation des changements pour détecter des situations de conflit potentiel, de tensions. Pour éviter ces situations à risques, il faut évaluer l’organisation du travail.

Nous avons créé à ce sujet un modèle d’analyse concret des situations de travail qui prend en compte les facteurs de contraintes créant les difficultés mais aussi les facteurs de ressource à valoriser.  L’obligation pour l’entreprise d’évaluer régulièrement tous les risques professionnels et de les consigner dans le « document unique » peut aussi être une occasion de traiter des risques psychosociaux. Grâce à ce système, on repère mieux des situations de travail difficiles, des « situations-problèmes » sources de tensions excessives. Cela peut être vite résolu si la situation est repérée rapidement. Si on ne régule pas et que les situations se reproduisent souvent, il se peut qu’il y ait un moment où ça “craque”.

Dans les plans de prévention, les entreprises doivent travailler sur les questions de charge de travail, de parcours professionnels, du rôle et des moyens du management, des modalités d’expression des salariés et de prise en compte des difficultés concrètes pour réaliser le travail. Il faut une atmosphère de dialogue en entreprise, développer des espaces de discussion, d’échanges, avec les salariés. Ce n’est pas si compliqué, mais il faut s’y tenir et organiser ces temps favorables aux échanges à partir du travail ; c’est bon pour la santé mais aussi pour le bon fonctionnement de l’entreprise.

 « Prévenir les risques psychosociaux : outils et méthodes pour réguler le travail » de Philippe Douillet, éditions Anact.

Source de l’image à la Une : Anact

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La conciliation des temps, entre travail et vie privée, est devenue un sujet majeur de la QVT à une époque où les deux univers se mêlent aisément. On a du mal à « déconnecter » lorsque l’on rentre chez soi, on négocie son emploi du temps en fonction de celui de sa famille, et de plus en plus de salariés travaillent avec des horaires loin de la « norme » des 35 h. Pour approfondir ce sujet, nous avons réalisé un entretien avec Florence Loisil, chef de projet sur les questions d’organisation des temps de travail et temps de vie à l’ANACT.

Bonjour Florence Loisil. La question de la conciliation du temps de travail et de la vie privée n’est pas nouvelle, mais est-elle toujours aussi importante dans l’entreprise aujourd’hui ?

Elle est plus importante que jamais du fait de nombreuses évolutions dans la société. Avant, on avait une vision du couple avec « M. gagne pain » et « Mme fée du logis ». Avec l’intégration des femmes sur le marché du travail, on a eu le modèle « 1,5 revenu » : Monsieur était à temps complet et Madame à mi-temps. On était alors dans un contexte qui poussait à la conciliation mais pas à l’équilibre des temps. Des solutions individuelles étaient trouvées par les femmes mais, aujourd’hui, il y a des couples bi-actifs, un essor des familles monoparentales… Cela modifie les rythmes de vie hors-travail et a aussi un effet sur les temps professionnels. On est aujourd’hui sur une problématique qui va au-delà des choix professionnels.

Plus généralement, il y a également une intensification du travail et des conditions de travail comme le souligne l’enquête de la DARES de 2013. Les entreprises sont à la recherche d’une plus grande flexibilité à l’égard des salariés. La question de la conciliation, auparavant axée sur « comment on s’organise pour que Madame gère vie de famille et vie pro » s’est tournée vers des thématiques multiples. Prise en charge de la parentalité, de la génération dépendante, d’un conjoint : les responsabilités deviennent plus larges.

Quels sont les problèmes les plus courants cités par les salariés sur ce sujet ?

Il y a tout d’abord l’égalité professionnelle. Les femmes gagnent toujours en moyenne 20 % de salaire en moins que les hommes. Si des efforts ont été faits et que des négociations sont en cours, les objectifs sont loin d’être atteints. Il y a une crainte des salariés hommes : comment seront-ils regardés et quelles seront les répercussions financières s’ils veulent s’occuper de leur vie familiale ? Il faut une véritable équité d’accès homme-femme sur le congé parental, donner confiance aux salariés. Le niveau d’exemplarité chez les managers et responsables des ressources humaines doit s’améliorer.

Il y a ensuite les problèmes de santé (risques psychosociaux, troubles musculo-squelettiques…) qui influent sur les performances de l’entreprise : qualité de service, maîtrise des délais, absences, etc.

Si l’on résume, les problèmes rencontrés par les salariés sont le plus souvent : la prise en charge des enfants en bas âge, du conjoint dépendant ou des parents ; le manque de déconnexion du travail ; l’insatisfaction au travail et la mise dans la balance de l’indépendance financière (enfants, maison…). Tout est lié à trois enjeux prédominants : santé au travail, performance, égalité professionnelle.

Cette conciliation des temps fait-elle partie des facteurs majeurs pour la QVT ?

Toutes les thématiques de la QVT sont liées, il est donc impossible d’avoir une vision différenciée ou hiérarchisée de chacune. C’est pourquoi le principe de la QVT a été défini en juin 2013, lors d’un accord national inter-professionnel, comme un ensemble de champs à traiter de façon transversale. Quand on parle de la planification des horaires, on parle aussi des effets négatifs de certaines pratiques sur la santé. De nos jours, le travail s’invite dans la vie personnelle des salariés beaucoup plus que la vie personnelle ne s’invite au travail. Smartphone, travail à distance, nouvelles technologies poussent les salariés à finir le travail à leur domicile. Tout est connecté.

Il faut aussi considérer le poids du marché des clients (deadlines, exigences…) sur la structuration des temps de travail. Sur certains sites de commerce, on permet aux gens de commander le dimanche pour une réception le lundi. Est-ce qu’un délai aussi court a un impact concurrentiel significatif par rapport à la contrainte qui pèse sur les salariés ?

Y’a-t-il des progrès ces dernières années en France sur le sujet, des initiatives en particulier ?

Aujourd’hui, c’est très a la mode de créer des conciergeries, des crèches sur site, des pressings. C’est très coûteux, ça ne peut pas être dédoubler et ça ne remet pas en cause les facteurs organisationnels. Toutes ces initiatives, ce sont des pansements sur une jambe de bois. La vraie question, c’est la flexibilité du travail et des horaires.

Il y aussi une diversification des dispositifs : horaires variables, temps partiel, temps partiel annualisé. On peut travailler sur 5 jours, partir plus tôt… C’est intéressant pour des besoins individualisés mais si on favorise autant le sur-mesure chez les acteurs de l’entreprise (direction du management, représentants du personnel…), on doit s’assurer que ces dispositions ne pénalisent pas la production.
Un manager peut rencontrer des problème si un collaborateur est absent parce que c’est son temps partiel, que la personne n’est encore arrivée (horaire variable), ou qu’elle s’occupe de son enfant. Dans ces cas, le dispositif RH s’impose sur la production. On doit prioriser les demandes, mais comment ? Selon l’ancienneté ? Une problématique de santé ? De parents ? De jeunes enfants ? Il n’y a pas une solution miracle qui convient à toutes les entreprises. Il faut voir au cas par cas et trouver l’équilibre entre flexibilité des horaires, productivité et qualité de vie pour les salariés.

J’aimelelundi remercie Florence Loisil pour cet entretien.

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Nous poursuivons notre série de témoignages sur la Qualité de Vie au Travail avec celui de Yann De Feraudy, directeur des opérations chez Yves Rocher, à l’origine d’un livret du bien-vivre ensemble dans son entreprise. Entretien.

Bonjour Yann. Vous avez créé le « livret du bien-vivre ensemble ».

Oui, nous étions alors en 2004 et Bris Rocher venait de définir et diffuser les valeurs du Groupe (Yves Rocher). Ces valeurs définissaient (et définissent toujours d’ailleurs) les principes orientant nos actions, ce qui nous rassemble, la vision que nous partageons et l’esprit qui nous anime. Pour que celles-ci puissent se vivre au quotidien, j’ai alors ressenti le besoin de les traduire dans un référentiel commun pragmatique qui permette à chacun des managers de la Division d’être au clair : « Si j’agis comme ci, si je me comporte comme ça, je fais avancer l’équipe, je participe au développement du ‘bien-vivre ensemble’». La dimension collective est majeure.

Vous vous êtes alors lancés…

Nous avons fait un travail de fond, sans rien inventer d’extraordinaire. Pour construire notre référentiel, nous avons raisonné en termes simples : « Qu’est-ce-qui fait du bien ? » et «Qu’est-ce-qui fait du mal ? ». Par exemple, recevoir un mail infamant avec la terre entière en copie est extrêmement destructeur, peut déstabiliser une personne pendant un bon moment et lui faire totalement perdre confiance en elle-même. In fine, pour l’entreprise, c’est une inhibition du collaborateur et donc une perte sèche de productivité…

De nombreuses personnes nous disent aujourd’hui : « Ce que vous dites est évident ! »… Oui, c’est évident, mais combien de fois par jour sommes-nous en écart par rapport aux comportements que nous cherchons à promouvoir ! Nous avons d’ailleurs pour habitude de dire « qu’un escalier se balaie par le haut », ce qui signifie que le top management doit être exemplaire sur le respect de ces règles. Et nous vérifions chaque jour combien c’est difficile.

Le « bien-vivre ensemble », c’est une liste de règles ?

C’est avant tout un état d’esprit que nous voulons voir régner au sein des équipes. Mais un état d’esprit ne se décrète pas et il a fallu nous « équiper » non seulement de règles (de bon sens), mais aussi de droits et d’interdits, un mot qui ne va pas forcément de soi.

Nous avons retenu 3 droits : le droit de remontrance (aller voir la personne avec qui « ça bloque »), le droit de recours (faire appel à un arbitrage par le n+2, le RH…) et le droit à l’erreur (qui n’est pas sanctionnée lorsqu’elle est annoncée). Vous voyez, ce sont des principes très simples. Ces droits sont destinés à renforcer le bien commun, en protégeant de l’injustice par exemple. Ils sont vertueux dans la mesure où ils aident chacun à corriger ses erreurs de manière constructive mais aussi à oser dire. Ces droits responsabilisent la personne. Si son chef sort du cadre du bien-vivre, le collaborateur a le droit de le lui dire.

Les interdits, ce sont les attitudes à éviter impérativement. Il y en a 5 chez nous, elles commencent toutes par « ne pas ». Elles freinent la tendance à manipuler, à mettre quelqu’un en porte-à-faux, ou à jouer perso. Les interdits sont explicites, par exemple : « ne pas dénigrer un collègue devant un tiers » est le garde-fou qui permet d’éviter les bruits de couloir, les critiques faciles, etc.

Tout ceci vise à donner à chacun un « intérêt à bien faire », qui est le terreau où les comportements positifs et constructifs pourront s’épanouir.

Les résultats sont-ils à la hauteur de vos attentes ?

Depuis 2004, nous avons fait du chemin et tous les managers ont été formés au cours d’un module de 2 jours. C’est un véritable investissement, pas seulement une information. Chacun prend le temps de découvrir pour lui et ses équipes, de comprendre le sens de ces règles et le bénéfice de travailler pour le bien-commun.

Les comportements évoluent progressivement, ce qui ressort aujourd’hui c’est d’abord un « état d’esprit de bienveillance et d’humilité » qui préside à chacune de nos actions… Rien n’est jamais gagné en la matière et nous devons, sans nous décourager, poursuivre malgré les écarts, les échecs, les tensions du business et les contradictions de la vie quotidienne.

Ces règles, ces droits et ces interdits sont aujourd’hui totalement naturels. Ils imprègnent nos modes de fonctionnement et nous ont permis de gagner en efficacité, en fluidité et en « bien être au travail » par des rapports sains et constructifs et en apprenant à travailler ensemble à la résolution des difficultés. Nous ne pourrions plus faire sans.

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Pierre-Yves Demoures est ingénieur de formation. Au cours de sa carrière menée dans plusieurs entreprises, il a alterné des fonctions opérationnelles et des fonctions de DRH. Il est actuellement Directeur des Ressources du pôle Banque et Services Financiers à l’international d’un groupe bancaire français, en charge de la Finance, de l’Informatique, de l’Organisation et des Opérations. Il s’occupe par ailleurs de deux foyers d’aide sociale, basés au Sénégal et qui forment des jeunes femmes déscolarisées à la couture, la cuisine, l’alphabétisation et… l’informatique. Témoignage.

Bonjour Pierre-Yves. Visiblement, la fierté vous tient à cœur.

Pour un collaborateur, je crois que c’est très important d’être fier de ce qu’il fait, de ce qu’il produit. Ça change tout d’être fier de son métier, de ses résultats, de ses efforts… Pour un manager aussi, beaucoup de choses changent quand il est fier du travail de son équipe. En France, on a du mal avec la fierté, on a vite tendance à voir ce qui ne va pas plutôt que ce qui a bien fonctionné et culturellement, le pessimisme est très présent.

Il y a aussi ce clivage très souvent établi entre les collaborateurs au contact des clients et les autres, ceux des services support, les gens de la DRH, de la DSI par exemple. Il n’est pas rare que ces derniers ressentent un manque de respect de leur travail qui les fait douter d’eux même.

Il y a quelques années, je dirigeais les Opérations d’une banque d’investissement. La direction s’appelait OPER. Avec mon équipe managériale, nous avions lancé une démarche pour changer le regard que nos collaborateurs portaient sur leur propre travail et sur l’importance de leur rôle dans la banque et que nous avions nommée l’OPER Pride. C’était profond, ce n’était pas qu’un gadget, ou un simple slogan.

Depuis, vous avez trouvé quatre questions…

Devenu DRH du réseau France, je cherchais comment insuffler dans les équipes de ce réseau l’énergie impressionnante que le Président déployait dans ses discours mais qui n’arrivait pas toujours en bas de la ligne managériale. Il fallait changer quelque chose de fondamental dans le management, ajouter à la focalisation sur les tableaux de bord un regard positif sur l’homme. Nous venions de changer le dispositif d’évaluation qui avait longuement été débattu avec les partenaires sociaux. Je voulais que ce regard positif se traduise aussi dans la façon d’appréhender cette évaluation. Alors, avec mon équipe RH, nous avons imaginé que chaque manager pourrait se poser quatre questions à propos de chacun de ses collaborateurs directs :

• Qu’est-ce-que ce collaborateur a réussi ?
• Quels points forts a-t-il mis en évidence ?
• Comment ces points forts peuvent-il être mis au service de l’équipe pour que ce collaborateur et elle soient encore plus performants ?
• Comment puis-je l’aider à le faire ?

Une nouvelle façon, positive, de voir le collaborateur et de s’engager avec lui… Le déploiement de cette nouvelle pratique est très largement engagé à ce jour. Pour l’ancrer encore plus fortement, nous avons accompagné sa mise en œuvre d’un « rite » supplémentaire. Il s’agit de demander aux managers n+1 de consacrer du temps à leurs collaborateurs-managers pour discuter en détail avec eux, lors de rendez vous trimestriels ou semestriels, de la façon dont ces derniers réalisent cet exercice.

Ainsi, ils mènent ensemble une véritable revue des équipes et des pratiques, dans une logique d’accompagnement valorisante. Le manager N+1 peut aussi s’assurer que la finalité de l’exercice est bien comprise. Avec du recul, je réalise que ces pratiques ont installé entre managers et collaborateurs des temps de contact différents, d’un nouveau genre, qui ont fait évoluer la culture.

Aujourd’hui, quel est le résultat sur la Qualité de Vie au Travail ?

D’abord, la mise en œuvre s’est avérée exigeante mais, au fond, assez aisée. Car l’exercice parle naturellement aux gens du Réseau ; il est bien adapté à leurs valeurs profondes de managers de terrain, proches du quotidien de leurs clients, de la vraie vie…. Nous avons eu des retours enthousiastes, des managers qui ont redécouvert leurs collaborateurs, qui les ont vus sous un autre jour.

Engager toute la ligne hiérarchique dans la démarche est aussi un gage de cohérence et c’est assez valorisant pour un manager opérationnel de savoir qu’à 2 ou 3 niveaux au dessus de lui, le management fait la même chose… Certes, cela ne règle pas tous les problèmes mais cela contribue à renforcer l’esprit d’équipe, la solidarité, et je l’espère vraiment, à simplifier et le dialogue et le respect réciproque. Tout ce qui s’est engagé autour de ces quatre petites questions toutes simples me rend très heureux, j’ai l’impression d’avoir contribué à améliorer la Qualité de Vie au Travail et c’est beaucoup ça, non ?

Merci à Pierre-Yves Demoures pour ce témoignage.

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Poursuivons notre série d’interviews sur le bien-être et la Qualité de Vie au Travail ! Aujourd’hui, nous vous proposons le témoignage de Daniela Kopczuk, Directrice des Ressources Humaines du laboratoire pharmaceutique ETHYPHARM, à l’origine du programme ETHYZEN.

Bonjour Daniela ! Pouvez-vous nous expliquer en quoi consiste le programme ETHYZEN ?

Lancé il y a deux ans, Ethyzen est le programme bien-être au travail d’Ethypharm. Une démarche volontairement large, qui inclue l’environnement de travail, la santé au travail mais aussi la communication interne, la manière de fédérer et mobiliser les équipes autour de notre vision d’entreprise. Il y a des actions très concrètes et visibles, comme des cours de sophrologie donnés aux collaborateurs par les infirmières ou encore la mise à disposition de corbeilles de fruits frais chaque dernier jeudi du mois ainsi que des journées de sensibilisation, qui sont souvent des occasions de fête : la journée de la gentillesse et de la bienveillance au travail, la journée du sommeil, la journée de l’addiction, le repas de noël, pâques, la galette des rois, la fête de l’été ou encore des actions de mécénat sportif.

Un travail est également réalisé pour permettre à chacun d’accroitre sa connaissance de l’entreprise. Ainsi, chaque collaborateur et à fortiori chaque nouveau collaborateur à son arrivée se voit remettre un livret d’accueil pédagogique plein d’informations utiles et pratiques. Il entre alors dans un circuit d’intégration qui lui permet de s’intégrer rapidement et de connaître nos métiers, les hommes et les femmes d’Ethypharm, nos produits et nos ambitions majeures, ainsi que notre vision stratégique d’Ethypharm.

Ce parcours d’intégration est capital pour que chaque collaborateur puisse bien comprendre son rôle au sein d’Ethypharm, ce qu’est un médicament ainsi que les spécificités d’un secteur très réglementé et pas comme les autres : l’industrie pharmaceutique.

Visiblement, le bien-être au travail chez Ethypharm s’est considérablement développé depuis le lancement de ce programme…

Oui et j’en suis très heureuse. Le bien-être au travail est une préoccupation majeure de la Direction d’Ethypharm. Un véritable esprit de bien-être se développe année après année chez Ethypharm, et ce, à tous les niveaux hiérarchiques et dans tous les départements et sites de l’entreprise. Cette évolution vers plus de bien-être se mesure d’ores et déjà dans les résultats des enquêtes et dispositifs de veille et de recherche en santé au travail, réalisés par la médecine du travail et les infirmières, dans le cadre d’Ethyzen.

On peut dire que les bénéfices de ce programme sont réels. Cela se ressent au quotidien par l’ambiance générale cordiale et conviviale qui s’est installée sur nos sites. On note que les collaborateurs ont également plus d’attachement et de sentiment d’appartenance qu’avant pour leur entreprise.

Les répercussions se voient également en externe, puisque malgré une concurrence locale forte, notamment face à des entreprises plus connues que la nôtre, Ethypharm a augmenté son pouvoir d’attractivité et attire de plus en plus de talents.

Quels sont, selon vous, les facteurs clés du succès d’ETHYZEN ?

Sans aucun doute, le fait de mettre vraiment l’être humain au centre de nos préoccupations quotidiennes. Cela change tout ! Nous avons d’ailleurs souhaité mettre l’humain au cœur de notre marque employeur : engagés, inventifs, humains : créons notre différence. Afin d’aller au bout de la démarche, nous avons également donné un rôle plus large aux médecins du travail et aux infirmières que l’on a rattachés à la DRH. Plus qu’un symbole, c’est aussi une véritable évolution.

De plus, pour faciliter l’appropriation d’Ethyzen par tous, nous avons souhaité mettre en place une démarche qui soit transversale et collaborative. C’est pourquoi, dès le départ, un comité paritaire a été constitué réunissant les acteurs essentiels pour permettre la bonne évolution de cette démarche : les Directeurs des sites industriels, un représentant de la R&D, les représentants du CHSCT, les trois médecins du travail, les infirmières, les représentants de la DRH et de la communication constituent donc les membres de ce comité paritaire. Depuis 2 ans, il se réunit tous les 3 mois.

Tous les membres du comité ont été formés, durant deux journées complètes, à la prévention des risques psychosociaux. L’investissement de chacun a permis de définir des actions concrètes, créatives et à taille humaine faciles à mettre en place. Depuis le début de l’année, grâce à cette organisation bien huilée, le relais a pu être pris au niveau local via des comités Ethyzen sur chacun de nos sites.

Les collaborateurs et la Direction d’Ethypharm voient rapidement les résultats pour eux bien sûr, et par conséquent les résultats pour l’entreprise ! Aujourd’hui, plus personne n’imaginerait ETHYPHARM sans ETHYZEN : le programme bien-être d’Ethypharm à consommer sans modération !

Merci Daniela !

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Clarence Thiery est la Directrice Générale de Sydo, agence de conseil en pédagogie basée à Lyon. Elle ouvre le bal de notre série de témoignages sur la Qualité de Vie au Travail et le bien-être en entreprise. Entretien.

 
1/ Pourquoi, d’un point de vue de dirigeant, le bien-être en entreprise est-il un objectif business ?
 
Ça me semble essentiel que tout le monde se sente bien et prenne plaisir à travailler ensemble si l’on souhaite que nos collaborateurs travaillent bien. Aujourd’hui, les gens (et particulièrement la jeune génération) accordent énormément d’importance à la notion de plaisir et de bonne ambiance au travail. C’est un critère qui me semble même devenir prioritaire par rapport au critère du salaire. La meilleure façon de fidéliser notre équipe me semble donc être naturellement de leur proposer un environnement où il fait bon vivre.

 
2/ Comment cela se traduit-il chez Sydo ? C’est important pour les salariés ?
 
Chez Sydo, on veille particulièrement à ce que les gens se connaissent bien et apprécient travailler ensemble. Un coach sportif vient tous les lundis soir donner une heure de cours de sport. Cela nous permet de nous retrouver dans une ambiance différente où on souffre ensemble mais dans la bonne humeur. On organise aussi régulièrement des week-ends prolongés au soleil où on travaille le jeudi et le vendredi mais sur des projets destinés à développer l’entreprise et non sur des projets clients. Le samedi et le dimanche on fait de la plongée sous-marine, de la plage pour les moins téméraires ou des jeux. On a aussi testé le week-end en pleine campagne dans un gîte rural où on a tous appris à découper un canard et à faire du foie gras !
On organise également, au moins deux fois par an, des restaurants gastronomiques pour fêter Noël ou tout simplement parce qu’on en a envie. Et puis, on se réunit régulièrement de façon informelle après le travail autour d’un bon verre de vin ! Bref, quand on vient chez Sydo, on vient pour aussi travailler avec une équipe avec laquelle on a envie de passer du bon temps.

 
3/ Dans vos rêves les plus fous, que voudriez-vous mettre en place pour encore améliorer la Qualité de Vie au Travail ?
 
Dans mes rêves les plus fous, j’aimerais bien emmener toute l’équipe dans des pays incroyables à l’autre bout du monde. Mais bon, plus on grandit, plus mon rêve semble compliqué à mettre en place…

Merci Clarence !

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Sur le même sujet, découvrez le billet de Thierry Bourgeon sur le livre « Les réseaux apprenants »

À l’occasion de la sortie récente de l’ouvrage « Les réseaux apprenants – Une démarche d’accompagnement du changement dans la relation de service à la SNCF » (éditions Eyrolles), nous avons souhaité laisser la parole à Thierry Raynard, conseiller en réseaux de management à la SNCF.  

Comment gagner 10% d’engagement agents par an sur trois années consécutives ? Comment mettre en œuvre une bonne qualité de vie au travail dès le départ et pourquoi ne traiter que les symptômes (RPS*) ? Et si la solution résidait dans les réseaux apprenants ? Chez SNCF, nous développons ce type de réseaux depuis 2009. Nous sommes convaincus qu’ils favorisent le développement personnel et la progression en commun du collectif. A ce jour, il existe une vingtaine de ces espaces, où l’on apprend ensemble, dans l’action. Ces réseaux apprenants comprennent plus de 2 000 collaborateurs et près de 200 managers.

« Les entreprises doivent créer de l’engagement »

Nous pensons que les réseaux d’apprenants sont un atout majeur dans le cadre de l’amélioration de la qualité de vie au travail, parce qu’ils favorisent l’engagement des collaborateurs. Lorsqu’ils se sentent impliqués, les salariés sont davantage aptes à être à l’écoute de leurs clients et de leur environnement. Parce qu’ils se sentent responsables de leurs actions, ces derniers sont en mesure d’offrir le meilleur d’eux-mêmes et d’agir en alignant tête, cœur et tripes ! Et ce sentiment d’implication est d’autant plus important, qu’il participe au développement de l’estime de soi, ce qui renforce à la fois la fierté individuelle et celle du collectif.

Dans les réseaux apprenants, l’engagement des collaborateurs est bénéfique à deux niveaux :

1. En contribuant à la performance de leur entité, ces derniers voient leur travail reconnu ;
2. Ils ont ainsi la possibilité de mieux comprendre leur rôle et la façon dont ils contribuent à l’offre de service, et donc à la satisfaction des clients de l’entreprise.

En pratique : le TER Haute-Normandie

« la satisfaction des agents se traduit dans celle des clients, et dans la performance »

Nous avons pu observer qu’un participant à un réseau apprenant était plus motivé, plus engagé, à la fois dans son travail et envers son organisation, ce qui renforce sa satisfaction. Voyons à présent un cas concret. En 2011, un réseau de coopération inter métiers a été mis en place sur le TER Haute-Normandie. Depuis, la ponctualité du TER est passée de 94 % à 96 % (meilleure que les trains en Suisse) et le taux d’engagement des collaborateurs a progressé de 16 %, passant de 63 % en 2011 à 79 % en 2013 **. Alors quelle est la poule, quel est l’œuf ? La question est propice au débat… Personnellement, je suis d’avis que la satisfaction agents se traduit dans la satisfaction clients et les résultats de performance.

Nous pourrons bien sur revenir sur chacun des ingrédients précités dans des prochains billets.

*Risques psychosociaux

**D’après une enquête interne Tempo.

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En Chine, tout le monde vous le dira, chacun s’active en priorité à faire progresser sa marque personnelle, à enrichir son cv, à gagner toujours plus. Comme partout, me direz-vous !

C’est vrai, sauf qu’en plus la règle du jeu ne comporte pas de « contrat moral », d’engagement d’aucune sorte. Et comme les ressources sont rares,  les départs pour +20%, + 30% sont monnaie courante. Est-ce-que la fidélité des collaborateurs de l’entreprise n’existe pour autant pas ? Est-ce-que le mieux-être peut-jouer un rôle ?

L’expérience de Michelin semble le prouver, avec ses 8000 collaborateurs et un taux de rotation des collaborateurs inférieur de moitié à celui du marché. Derrière le chiffre, il y a l’engagement réel de l’entreprise pour développer ses collaborateurs. Jean-Michel Anquetil, passé de la Direction d’usine à la Direction de la Formation avec un égal bonheur de vivre, assume cette mission en Chine.

Pour lui, ce programme d’action s’enracine dans une vraie foi en l’homme. L’esprit Michelin, solide, la culture de l’industriel qui fait ce qu’il dit, en vérité, autant de valeurs profondes qui relativisent pour les collaborateurs l’attrait du « toujours plus ». Cette foi en l’homme se traduit par de vrais investissements en formation,  comme le montre ce ratio étonnant d’un formateur à temps plein pour 45 employés.

Quant aux nouveaux managers, leur montée en compétences s’étale sur un an, alternant sessions de  formation et pratique du management avec un mentoring  rapproché. Chez Michelin-Chine, l’efficacité n’est pas seulement dans les process de fabrication !

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